Finger weg von der Kultur!

Warum ihr nicht an der Firmenkultur arbeiten könnt und es auch nicht solltet.

Sandburg am sonnigen Strand
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Des Pudels Kern vorweg


Die Unternehmenskultur entsteht als Resultat aus der Struktur der Organisation und den Wertvorstellungen und Glaubenssätzen der Menschen, die dort arbeiten. Sie entsteht wie der Schatten einer Sandburg und kann nicht direkt und zielgerichtet verändert werden. Wir können sie jedoch als Beobachtungsgegenstand nutzen, um daraus Veränderungsprozesse abzuleiten.


Man könnte sagen, eine bestimmte Kultur erzeugen zu wollen, ist wie rückwärts Autofahren ohne Rückspiegel. Wir sehen die Folgen, können aber nicht genau vorhersagen, wo die Reise hingeht.


Warum die "richtige" Unternehmenskultur immer relevanter wird


Wenn es um eine der größten Herausforderungen der Gegenwart geht, dann werden wir mit einer Vielzahl von Buzzwords wie Agile, Digitalisierung, Change und New Work bombardiert. Die Rede ist von der steigenden Komplexität dieser Welt und in unserem Leben.


Wir werden mit immer mehr komplexen Problemen konfrontiert, die mit kausalen und wiederholbaren Handlungsanweisungen nicht mehr effizient lösbar und beherrschbar sind. Intuition und Innovation werden immer wichtiger, um diese Herausforderungen zu meistern. Wird der Markt eines Unternehmens disruptiert, so gibt es keinen Algorithmus, der ein neues Geschäftsmodell entwirft, welches die Krise abwendet.


Kreativität, Innovation, Risikobereitschaft, Pragmatismus, eigenverantwortliches Handeln sind einige der zurzeit heiß begehrten kulturellen Eigenschaften in Organisationen. Die "richtige" Unternehmenskultur gewinnt als wirtschaftlicher Faktor immer mehr Bedeutung. Welche Kultur für ein Unternehmen die richtige ist, lässt sich dabei nicht pauschal sagen.



Ein systemtheoretisches Erklärungsmodell


Um ein besseres Verständnis von Unternehmenskultur zu entwickeln, hilft es, das Prinzip der entscheidbaren und nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen zu verstehen, welches durch den Systemtheoretiker Niklas Luhmann definiert wurde.


Entscheidbare Entscheidungsprämissen sind Regeln, Prozesse oder andere Aspekte eines Unternehmens, auf die ich kausal einwirken, sie also direkt und zielgerichtet verändern kann. Beispiele sind Gehalts- und Bonusmodell, Arbeitszeitregelung, Fortbildungsmaßnahmen, Einstellungsprozess und Raumgestaltung.


Nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen sind Aspekte des Unternehmens, die ich erst mal nur beobachten und nicht direkt verändern kann. Beispiele sind Fluktuation, Innovationskraft, Gefühl von Bürokratie, Flexibilität, Reaktionszeit auf Ausnahmen oder Kundenanfragen. Man könnte also auch von Folgen oder Reaktionen sprechen.


Nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen beschreiben das, was der Volksmund als Unternehmenskultur bezeichnet. Entscheidbare Entscheidungsprämissen bilden die Unternehmensstruktur. Hier kommen wir bereits zu einer wichtigen Einsicht.


Eine Folgerung aus dieser Unterscheidung ist, dass wir die Unternehmenskultur nicht kausal und zielgerichtet verändern können. Somit ist sie als Gestaltungsgegenstand völlig ungeeignet.

Viele Unternehmen versuchen es trotzdem, indem sie Workshops durchführen, in denen sie sich z. B. auf mehr Vertrauen "einschwören". Die Folge solcher gut gemeinten Maßnahmen ist, dass die Menschen sich, entgegen ihres natürlichen Verhaltens verstellen und sich gegenseitig etwas vorspielen. Frust und Zynismus sind meist die Folge. Solche Versuche wirken sich schädlich aus, da strukturelle Ursachen verschleiert und tatsächliche Probleme auf die Hinterbühne verschoben werden. Sie verstärken sozusagen den blinden Fleck der Organisation, was sich wiederum negativ auf die Wertschöpfung auswirkt.



Wie kann man denn nun sinnvoll auf die Unternehmenskultur einwirken?


Die folgende Analogie soll helfen, die Antwort auf diese Frage zu verstehen.


Stellt euch vor, ihr baut am Strand eine Sandburg. Die Türme, der Graben und alle anderen baulichen Eigenschaften der Burg stellen die Struktur eures Unternehmens dar. Meist scheint am Strand die Sonne, daher wirft die Sandburg einen Schatten. Dieser Schatten entspricht der Unternehmenskultur.


Wie ihr sofort einseht, ist es sinnlos, den Schatten direkt verändern zu wollen. Der Schatten entsteht aus einem komplexen Zusammenspiel von Umweltverhältnissen. Was wir jedoch tun können, ist herauszufinden welcher der Türme die unerwünschte Delle im Schatten erzeugt. Wenn wir eine mögliche Ursache gefunden haben, können wir im zweiten Schritt überlegen, welche Veränderungen die Delle ausbügeln könnten.


Ihr könnt die Kultur des Unternehmens als Beobachtungsgegenstand nutzen, um herauszufinden, welche strukturellen Aspekte des Unternehmens dysfunktional sind, also der Wertschöpfung im Weg stehen.

Wunschkultur? Pustekuchen!


Das mag jetzt so klingen, als könntet ihr die Unternehmenskultur doch zielgerichtet verändern, oder? Die Sache hat leider einen Haken. Wie genau die Kultur auf die Veränderung reagiert, lässt sich nicht vorhersagen. Die exakte Form des Schattens unserer veränderten Sandburg hängt von Umweltfaktoren ab, die wir nicht vorhersagen und kontrollieren können. Sonnenstand, Bewölkung, Gezeiten, Hunde oder andere Menschen am Strand und viele weitere Faktoren bilden ein komplexes System, das eine exakte Vorhersage nahezu unmöglich macht. Ebenso ist es mit einem Unternehmen. Wie genau die Menschen auf die Veränderungen reagieren, lasst sich nicht wirklich vorhersagen.


Mit den Worten der Systemtheorie könnte man sagen, dass ein soziales System nur irritiert, aber nicht kausal verändert werden kann. Es geht kontingent in einen neuen Zustand über. Das heißt, das System hätte auch ganz anders reagieren können. Was die Menschen im Unternehmen von einer Veränderung halten werden, ist nicht mit Sicherheit vorhersagbar. Die einzige Möglichkeit auf ein System kausal einzuwirken ist die Destruktion. Wir können mit absoluter Sicherheit sagen, wie sich ein Unternehmen verändert, wenn es aufgelöst wird.


Ein weniger naives Verständnis davon, wie wir zu einer passenden Kultur kommen können, ist das Folgende.


Wir können die strukturellen Probleme beseitigen, die der Wertschöpfung im Weg stehen, indem wir die Kultur als Analysetool nutzen. Welche Kultur dabei rauskommt, wird sehr stark von den Werten und Glaubenssätzen der Menschen im Unternehmen geprägt.

Man kann also sagen, jedes Unternehmen bekommt die Kultur, die sie verdient, nicht die sie sich wünscht. Dazu aber gleich noch mehr.


Wertschöpfung geht vor Annehmlichkeiten


Was wir beobachten können, ist, dass Unternehmen, die mit der Komplexität unserer Zeit sehr gut umgehen und damit besonders erfolgreich sind, meist eine gute Kultur haben. Gut ist hier gemeint im Sinne von angenehm für die Mitarbeiter. Das gilt allerdings nicht in beide Richtungen. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass ich ein erfolgreiches Unternehmen bekomme, wenn ich es schaffe eine Kultur zu erzeugen, in der sich alle Menschen wohlfühlen und gernhaben.


Im Change-Wahn kommt es dann schon mal vor, dass der ein oder andere den grundlegenden Sinn und Zweck von Unternehmen aus den Augen verliert. Ein Unternehmen ist eine Organisationseinheit, die mindestens das erwirtschaften muss, was sie ausgibt. In der Regel sind Unternehmen wachstumsorientiert, was voraussetzt, dass sogar mehr reinkommt als herausgeht. Der erwirtschaftete Betrag hängt primär vom Gefühl des Kunden ab, wie groß die Wertschöpfung des Produkts oder der Dienstleistung ist.


Wer sich ausschließlich auf die Annehmlichkeiten der Menschen konzentriert, schadet womöglich dem Unternehmen.

Das heißt nicht, dass wir auf Annehmlichkeiten im Job verzichten müssen. Es bedeutet einfach nur, dass diese Bedürfnisse immer erst an zweiter Stelle kommen können. Eine Homeoffice-Regelung, die die Menschen entlastet und die Arbeit angenehmer macht, und dabei der Wertschöpfung nicht schadet, ist durchaus wünschenswert.


Wertvorstellungen und Glaubenssätze


Ihr könntet jetzt denken, dass der Fokus auf Wertschöpfung im Unternehmen euch automatisch eine "gute" Unternehmenskultur einbringt. Das ist leider ebenfalls eine Fehlannahme. Stellt euch eine Firma vor, die wirtschaftlich sehr erfolgreich ist. Es herrscht dort jedoch eine unangenehme Kultur, unter der die Mannschaft leidet, weil der Chef sein Team überzogen autoritär führt. Hohe Wertschöpfung und wirtschaftlicher Erfolg sind also nicht die einzigen Faktoren für eine wünschenswerte Kultur.


Was der Chef für richtig oder falsch hält, hat großen Einfluss auf die resultierende Firmenkultur. Lebt die Geschäftsführung einen lösungsorientierten und konstruktiven Umgang mit Fehlern vor, wird sich dieses Verhalten mit großer Wahrscheinlichkeit im Unternehmen verbreiten. Werte und Glaubenssätze haben einen wesentlichen Einfluss darauf, wie die Unternehmenskultur auf strukturelle Veränderungen reagiert.


Die Kultur ist demnach ein Gebilde, dass sich aus dem Zusammenspiel von Unternehmensstruktur und der gelebten Wertvorstellungen und Glaubenssätzen formt.


Fazit


Wir sehen also: Die Unternehmenskultur reparieren zu wollen, ist ein Herumdoktern an Symptomen und nicht das Beheben von Ursachen. Daher gilt: Nur gucken, nicht anfassen! Struktur dient als Hebel für die Verbesserung der Wertschöpfung und damit implizit auch für die Kultur. Wertvorstellungen und Glaubenssätze der Menschen in der Organisation erzeugen das firmeninterne Narrativ und sind dabei wesentliche Faktoren.

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