Ist Agile überlegen?

Ich bin letztens über einen Satz in einem Artikel gestolpert, mit der ich so meine Probleme hatte. Und zwar war die Aussage, dass Agile den klassischen Hierarchien haushoch überlegen sei. Solche Aussagen sind m. M. n. Irreführend und deuten auf einen grundsätzlichen Denkfehler hin.


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TL;DR


Solche absoluten Wertungen lenken von den tatsächlichen Problemen ab und lassen viele Menschen dogmatisch Methoden und Praktiken im Unternehmen einsetzen. Dabei gerät ein essenzieller Punkt in den Hintergrund, nämlich die Wertschöpfung des Unternehmens für die Kunden. Wenn wichtiger wird, in welchem Format wir arbeiten, als die Bedürfnisse des Kunden und des Marktes, dann läuft etwas ordentlich falsch. Dieses Missverständnis ist in der Agile-Szene zurzeit leider weit verbreitet.


Die Welt in zwei Farben

Um die Bedeutung von Agilität für die heutige Arbeitswelt besser verstehen zu können, können wir ein kleines Denkwerkzeug anwenden. Der Physiker, Managementberater und Leiter des "Instituts für Dynamik-robuste Organisation" Dr. Gerhard Wohland beschreibt in seinem Buch "Denkwerkzeuge der Höchstleister" die Unterscheidung von zwei Problemtypen.

Blau Blaue Probleme sind kompliziert und lassen sich durch Wissen lösen. Wenn ich weiß wie, dann kann ich das Problem lösen. Die Umwelt, in der diese Probleme stattfinden, verändert sich nur sehr langsam oder gar nicht und ist daher vorhersehbar. Dadurch sind wir in der Lage, Regelsysteme aufzustellen und langfristige Pläne zu schmieden. Wenn die Umwelt bzw. der Markt träge ist und kaum Überraschungen auftreten, werden diese Pläne mithilfe von Regelsystem einhalten können. Wertschöpfung entsteht bei blauen Problemen durch Effizienz. Ein einfaches Beispiel dafür ist eine Produktionsstraße für Autos. Je schneller ein Auto hergestellt wird, und je weniger Ressourcen dabei verbraucht werden, umso günstiger kann es dem Kunden verkauft und dadurch Mehrwert geschaffen werden. Und mehr Wert für den Kunden führt natürlich zu mehr Erfolg des Unternehmens. Unternehmen in trägen Märkten, deren Wertschöpfung größtenteils auf der effizienten Lösung eines Marktproblems basiert, lassen sich gut nach dem klassischen tayloristischen Modell strukturieren. Klare Hierarchien, in denen oben gedacht und unten gemacht wird, sind durchaus sinnvoll, wenn sie die Wertschöpfung unterstützen.

Rot Rote Probleme sind komplex. Die Umwelt bzw. der Markt in denen sie existieren ist dynamisch und unvorhersehbar. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ausnahmen eintreten ist sehr hoch. In solchen Märkten kann ich mich nicht mehr auf statische Regelsysteme verlassen, da eine Regel niemals sinnvolle Handlungsanweisungen für eine Ausnahme geben kann. Um mit hoher Dynamik klar zu kommen, müssen stets neue Entscheidungen getroffen werden. Die Menschen müssen sich also oft auf veränderte Bedingungen anpassen.


Im Gegensatz zu blauen Problemen wird bei roten Problemen Wertschöpfung durch den passenden Umgang mit Ausnahmen sichergestellt.

In meiner Zeit in einer Digital-Agentur war die Verteilung der Mitarbeiter auf die Projekte ein sehr komplexes Problem. Durch die hohe Dynamik bei den Kundenanfragen musste oft angepasst und improvisiert werden. Dieses komplexe Problem konnte nicht jedem anvertraut werden, da es nicht durch einfaches Wissen gelöst werden konnte. Wissen rückt als Bedingung für die Problemlösung in den Hintergrund. Hier braucht es Intuition und Können.


Ob tayloristisch oder agil der richtige Ansatz ist, kann also nicht absolut beantwortet werden, sondern hängt davon ab, welchen Markt das Unternehmen bedient und wie die Wertschöpfungskette konkret aussieht.

Selbstorganisiert? Ihr meint dezentral!

Damit diese Könner ihr Können voll ausfahren können, brauchen sie ein Umfeld, in dem sie selbst frei Entscheidungen treffen können, um den ständig auftretenden Ausnahmen passend begegnen zu können. Sie brauchen also dezentrale Strukturen. Diese Arbeitsweise wird weitläufig als Selbstorganisation bezeichnet. Ich finde den Begriff der Selbstorganisation etwas irreführend, da im Grunde jedes Unternehmen selbstorganisierte und auch fremd organisierte Anteile enthält. Ob Linie oder Agile entscheidet jedes Unternehmen selbst. Außerdem unterliegt jedes Deutsch Unternehmen den Regeln des Deutschen Staates, daher ist es auch teilweise fremd organisiert. Darum verwende ich lieber den Begriff der dezentralen Steuerung. Da die Komplexität in der Welt und im Markt immer weiter ansteigt – wir sprechen von hochdynamischen Märkten – und Wissen nicht mehr der Flaschenhals ist, wird dezentrale Steuerung immer wichtiger, um die Wertschöpfung und damit den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen.

Das Missverständnis

Wer also behauptet, dass Agilität einer anderen Arbeitsweise überlegen sei, sagt implizit auch, dass Agilität der Grund für den Erfolg eines Unternehmens sei. Das ist schlichtweg falsch. Wir sollten eher darüber sprechen, wie wir die Arbeit, also die Wertschöpfung für den Kunden strukturell unterstützen können. Diese Arbeitsweisen sind für jedes Unternehmen ganz individuell zu betrachten und sollten nicht nach einem vorgefertigten Rezept eingeführt werden. In absoluten Wertungen zu denken ist naiv und potenziell schädlich für das Unternehmen. Also: Augen auf beim Agile-Kauf!

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