Sackgasse Mindset

Updated: Oct 6, 2020


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Das arme Mindset. Was muss es aktuell nicht alles über sich ergehen lassen. Wenn man vielen Agile-Coaches und Beratern da draußen glauben darf, dann ist sonnenklar wer der Bösewicht ist, der die schönen Change-Projekte zum Scheitern bringt. Das Mindset! Insbesondere das Mindset der anderen!


Um mich direkt vorweg zu outen: hättet ihr mich noch vor ca. 3 Jahren gefragt, hätte ich in dieselbe Kerbe geschlagen. Daher seid bitte gnädig mit einem Ex-Mindsetter. ;)


Was sich seitdem geändert hat, wollt ihr wissen? Na ja, ich war offen für Neues (hatte ein offenes Mindset, haha!) und habe begonnen, mich mit der Systemtheorie von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Diese Theorie hat mir eine neue Betrachtungsweise für Organisationen und allgemein für soziale Systeme ermöglicht. Mit dieser Perspektive können wir ein anderes Verständnis von Problemen in Organisationen gewinnen, das zu deutlich wirksameren Veränderungsmaßnahmen führt, als der Kampf gegen vermeintlich falsche Mindsets.


Darum lade ich euch in diesem Artikel ein, mich auf eine kleine gedankliche Reise zu einer neuen und ungewohnten Perspektive zu begleiten.



TL;DR;


Das Mindset als Einflugschneise für Veränderungen in Organisationen ist im Best-Case wirkungslos und führt meist zu übergriffigen Maßnahmen in denen Menschen zurechtgebogen werden sollen.


Die systemtheoretische Perspektive lenkt unseren Blick primär auf die Strukturen der Organisation. Strukturen zu verändern, ist deutlich wirksamer als an Menschen herumzuschrauben.



Begriffsklärung


Der Begriff Mindset entwickelt sich zunehmend – gemeinsam mit anderen modischen Schlagworten wie Ego, New Work und Agilität – zu einem Containerbegriff, dessen Bedeutung immer mehr verschwimmt.


Daher beginnen wir mit einer Begriffsklärung, dem Fundament für eine belastbare Diskussion.


Was ich unter dem Begriff "Mindset" verstehe:


Der englische Begriff Mindset kann mit dem deutschen Wort Mentalität übersetzt werden. Als Mentalität bezeichnen wir die subjektive Ideologie eines Menschen. Sprechen wir von Mindset in Gruppen, so könnten wir es den kollektiven Bewusstseinszustand nennen. Im Vergleich zu politischen Ideologien, sind Mentalitäten schwerer zu bestimmen und voneinander abzugrenzen. Das Mindset kann als Bestandteil der Kultur eines Menschen oder einer Gruppe gesehen werden.


Wichtiger Punkt: Sichtbar und greifbar wird das Mindset erst durch Handlungen von Individuen.



Ego-Entwicklung


Mindset und Ego haben m. E. n. eine große Schnittmenge, daher möchte ich hier ein paar Worte über das Ego genauer gesagt die Entwicklung des Ego verlieren.


Es gibt eine Reihe von Modellen, die uns helfen zu verstehen, warum Menschen unterschiedliche Weltbilder und Wertekonstrukte haben und wie sich diese über die Zeit verändern. Es gibt zwei Ego-Entwicklungsmodelle, die ich hilfreich finde, um zu verstehen, warum Menschen unterschiedliche Mindsets haben.


Das Entwicklungsmodell Spiral Dynamics von Don Beck und Clare Graves, und das Modell von Jane Loevinger beschreiben typische Entwicklungsstufen von menschlichen Egos. Mit jeder neuen Stufe gibt es eine wesentliche Veränderung im Weltbild und im Wertegerüst des Menschen.


Falls ihr jemanden kennt, der/die sich von einem regelkonformen Karrieretypen zu einem meditierenden und Yoga praktizierenden "Öko" verändert hat, dann habt ihr den Sprung von einer Stufe zur nächsten beobachtet.


Von diesen Modellen können wir lernen, dass Menschen in einem ständigen Veränderungsprozess sind und der Wechsel von einer Stufe zur nächsten sich nicht kausal herbeiführen lässt. Ein Entwicklungssprung kommt i. d. R. mit einer Lebenskrise einher.


Das, was wir tun können, ist einen Kontext zu schaffen, in dem sich jede Stufe positiv ausprägen und der Wechsel von einer Stufe zur nächsten durchlaufen werden kann.


Diese Erkenntnisse können wir für unsere Mindset-Diskussion übernehmen. Eine Mindset-Veränderung lässt sich nicht kausal herbeiführen. Es ist möglich, jedoch unwahrscheinlich, dass ein Mindset-Workshop dazu führt, dass die Teilnehmer danach ihr Weltbild und ihre Werte verändern.



Glaubenssätze


Da Mindset oft in Verbindung mit Glaubenssätzen gebracht wird, mache ich auch diesen Begriff etwas greifbarer.


Glaubenssätze sind tief im Unterbewusstsein verankerte Selbstaussagen, wie z. B. "Ich bin nicht gut genug.", "Ich bin in Ordnung." oder "Ich darf nicht glücklich sein". Diese Aussagen bilden sich in der Kindheit und werden durch das direkte soziale Umfeld, insb. das Familiensystem, geprägt.


Glaubenssätze haben einen großen Einfluss darauf, wie ein Mensch seine Umwelt und die Interaktion mit anderen Menschen wahrnimmt und bewertet. Diesen Bewertungen haben einen großen Einfluss auf unser Handeln.


Da Glaubenssätze gelernt sind, können sie auch wieder verlernt und durch neue Glaubenssätze ausgetauscht werden. Diese Veränderung ist ebenfalls nicht kausal durchführbar. D. h. es gibt keinen kausalen Prozess, der für alle oder meisten Menschen zum Erfolg führt. Hinzu kommt, dass es für das Erkennen der eigenen Glaubenssätze nicht selten therapeutische Unterstützung braucht. Das hängt davon ab, wie stark ausgeprägt das Talent zur Selbstreflexion ist.


Wichtig für uns an dieser Stelle: Veränderungen sind auch hier nicht kausal herbei führbar und ein intimer Teil des Menschen. Eingriffe von Außen – durch den Arbeitgeber z. B. – sind grenzüberschreitend und können als übergriffig und unanständig gewertet werden.


Ein grundsätzliches Prinzip: Jeder Mensch ist OK, genau so wie er ist und muss nicht zurechtgebogen werden.



Das Problem mit dem Mindset


OK, genug Vorspiel. Kommen wir zum eigentlichen Thema dieses Textes.


Ich sehe immer wieder Artikel, die die Ursache für Kulturveränderung oder Digitalisierungsprojekte im Mindset der Menschen sehen. Der Klaus ist nicht agil und die Uschi nicht open-minded genug. Und allgemein gibt es eine schlechte oder keine Fehlerkultur. Allen scheint klar zu sein, welches Mindset das richtige ist und jeder hat den inneren Zeigefinger weit von sich gestreckt. Zwischen den Zeilen springen uns die Sätze entgegen: "Du bist falsch! Sei anders!"


Und wenn die Schuldigen feststehen, sind schnell Maßnahmen aus dem Hut gezaubert, um sie zurechtzubiegen. Übergriffige Werte- und Kulturworkshops sollen die Teilnehmer "abholen", "alignen" oder "aufgleisen". So wird auf subtile Weise eine intime Grenze des Menschen überschritten.


Doch warum lassen die meisten Betroffenen das mit sich machen? Ja, hier könnten wir auch wieder von einem Mindset oder von Glaubenssätzen sprechen. Ich persönlich nutze lieber den Begriff Prägung. Nämlich die bisherige Prägung in Bezug auf Autorität und Gehorsam. Eine Organisation kann nur dann funktionieren, wenn es Menschen gibt, die sich unterordnen und das tun, was von ihnen erwartet wird. Eine Gruppe von reinrassigen Rebellen wird große Schwierigkeiten haben, sich zu organisieren.


Blicken wir für einen Moment über das unanständige Vorgehen in Werteworkshops hinweg und nehmen an, es wäre eine legitime Strategie, ein Unternehmen auf diese Weise zu verändern. Selbst wenn die Menschen in einem Unternehmen bereit wären, ihr Mindset zu verändern, stellen sich für mich Fragen der Machbarkeit.


Wie kann man ein Mindset so definieren, dass es klare Verhaltens- und Entscheidungsanweisungen bietet? Jeder Mensch hat eine individuelle Vorstellung von Begriffen wie Freiheit, Transparenz und Verantwortung. Woran werden wir erkennen, dass sich das Mindset wie gewünscht verändert hat? Kann ich das irgendwie messen und quantisierbar machen? Hier sind wir in einer Grauzone, in der es sich schwer navigieren lässt.


Der letzte und für mich wichtigste Grund, warum wir unsere Aufmerksamkeit nicht auf das Mindset richten sollten, ist ein einfacher. Das Mindset und die Individuen bezogene Perspektive verhindern den Blick auf das System. Wenn wir ständig auf der Suche nach Schuldigen und Helden sind, entgehen uns wichtige Erkenntnisse über die komplexe Wechselwirkung zwischen den Spielregeln und dem Verhalten der Spieler.



Die systemtheoretische Perspektive


Jetzt möchte ich euch noch mal einladen, eine alternative und komplett gegensätzliche Perspektive auf Organisationen einzunehmen. Mit der Systemtheorie von Niklas Luhmann.


In der Systemtheorie gibt es kein absolutes gut und schlecht, keinen Sinn und Unsinn, sondern nur Systeme, die einen Fortsetzungswunsch haben. Prio 1: Überleben! Das sollte euch bekannt vorkommen.


Doch was ist so ein System und woraus besteht es? Nehmen wir uns eine Analogie zu Hilfe.



Spielbrettanalogie


Wenn ihr ein Mensch-ärgere-dich-nicht-Spiel kauft und öffnet, dann werdet ihr alles finden, was nötig ist, um das Spiel zu spielen. Was ihr jedoch nicht in der Packung finden könnt, sind die Spieler. Das Spiel muss erst Menschen zugeführt werden, damit es ablaufen kann. Somit sind Menschen eine Voraussetzung, damit das Spiel gespielt werden kann. Man kann auch sagen, dass Menschen die Umwelt für das Spiel sind.


Das Spiel sorgt für einen korrekten Ablauf, indem es die Spieler mithilfe der Regeln instrumentalisiert, gewisse Dinge zu tun, und andere nicht. Sobald ein Spieler die Regeln missachtet, wird ein anderer Spieler einschreiten, und das korrekte Befolgen der Regeln einfordern.


Ein spannender Effekt ist, dass die Regeln des Spiels einen entscheidenden Einfluss auf das Verhalten und die resultierende Kultur haben. Da die Regeln des Spiels nur das Individuum und nicht die Gruppe für erfolgreiches Spielen belohnen, wird es auch kein Teamplay und Miteinander unter den Spielern geben. Jeder wird versuchen, seine eigenen Figuren als erste/r ins Ziel zu bringen.


Verstehen wir das Spiel als Unternehmen, so könnten wir als New Work Romantiker einschreiten und eine humanere Kultur der Transparenz und des Miteinanders einfordern. Wir stecken die Spieler in einen Mindset-Workshop, in dem sie sich auf ihre neuen Werte einschwören und als Zeichen der Entschlossenheit Plakate mit den neuen Werten unterschreiben, die dann im Raum für alle sichtbar aufgehängt werden.


Noch ganz euphorisiert vom Workshop setzen sich die Spieler an das Spielbrett und fangen wieder an zu würfeln. Nach nur wenigen Zügen stellt sich Frustration, Enttäuschung, Zynismus und Misstrauen ein. Das Verhalten der Spieler hat sich nicht wirklich geändert! Es ist alles beim Alten, lediglich das New-Work-Theater ist hinzugekommen.



Mehrwert


Was können wir aus dieser Analogie mitnehmen? Wir sehen, dass die Kultur als Gestaltungsgegenstand ungeeignet ist. Sie verrät uns viel darüber, wie es im Unternehmen läuft, aber ist keine Regelgröße, sondern eine Messgröße.


Weiterhin lernen wir, dass die Kultur wesentlich durch den Kontext – in unserem Fall die Spielregeln – geprägt wird. Nach welchen Regeln und Strukturen wir im Unternehmen spielen, ist stark dafür verantwortlich, welche Kultur sich unter den Spielern einstellt.


Die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus dieser Analogie ist, dass ich die Spielregeln von einer Minute auf die andere verändern kann. Ich streiche sie einfach im Regelheft durch und schreibe eine andere hin. Welche Kultur sich unter den Spielen einstellt, kann ich nicht entscheiden oder gar gezielt kausal verändern.


Und damit schließe ich den Kreis zu meiner ursprünglichen Aussage, dass die Mindset-Diskussion eine Sackgasse ist. Wenn ich versuche das Mindset von Menschen zu verändern, versuche ich etwas direkt zu verändern, was nur beobachtet werden kann.


Wirksame Veränderungen in Organisationen beginnen daher bei der Struktur und nicht bei den Menschen.



Ein neues Mindset?


Ich möchte hier auf eine spannende Paradoxie in der Organisationsentwicklung hinweisen. Ein klassisches Henne-Ei-Problem. Was muss sich zuerst verändern? Die Struktur oder der Mensch?


Anders gesagt: Kann es eine Organisationsveränderung geben, ohne dass sich die Mindsets auch verändern? Natürlich nicht. Verändern wir den Kontext, so werden sich auch die Menschen – im Sinne von Kultur – verändern.


Der Mensch ist ein sehr anpassungsfähiges Wesen und wird alles Nötige tun, um weiterzumachen. In der Systemtheorie heißt es, der Mensch versucht immer anschlussfähig an das System zu sein.


Geben wir den Menschen mehr Verantwortung, z. B. für einen Teil der Finanzen des Unternehmens und stellen ihnen mehr relevante Informationen zur Verfügung, so besteht eine gute Wahrscheinlichkeit, dass sie diese Verantwortung übernehmen und unternehmerischer Denken werden.


Werden sich alle Mitarbeiter wie gewünscht verhalten, wenn wir die Struktur passend verändert haben? Nein, das kann man auch nicht versprechen. So ein Versprechen wäre naiv und nicht haltbar.


Wir können ein System irritieren, aber nicht vorhersagen, wie es auf die Irritation reagieren wird. Der Wunsch nach Kontrolle und Vorhersagbarkeit bleibt unerfüllt. Sorry.


Der springende Punkt für diesen Artikel: Mindsets werden sich verändern, wenn die Organisation sich verändert. Jedoch macht es einen großen Unterschied, ob ein Mensch sich selbst und freiwillig dafür entscheidet, oder ob er auf eine unanständige Art und Weise von Außen dazu genötigt wird.



Abschließend


Fassen wir abschließend die wichtigsten Punkte zusammen.


Die Diskussion über und der Fokus auf das Mindset schafft Schuldige und führt zu übergriffigen Maßnahmen, in denen die Grenzen der Menschen überschritten werden. Weiterhin blockiert diese Sichtweise den Blick auf das System.


Eine systemorientierte Perspektive auf die Organisation deckt wichtige Zusammenhänge zwischen den Spielregeln und der Unternehmenskultur auf. Wenn wir die Kultur in Ruhe lassen und sie lediglich als Beobachtungsgegenstand nutzen, können wir Rückschlüsse auf dysfunktionale Strukturen in der Organisation führen.


Organisationsveränderung, die bei der Struktur ansetzt, ist daher wirksamer und führt mit einer größeren Wahrscheinlichkeit zum Erfolg, als die Arbeit am Menschen.


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