So überwindet dein Start-up die Wachstumskrise

Updated: Jul 30, 2020


Ein großer Baum mit vielen Wurzeln
Bild von Brandon Green auf Unsplash

Trotz Krisenzeiten begegne ich Start-ups und KMUs, die weiterhin – teilweise auch aufgrund der Krise – wachsen. Darüber hinaus lese ich immer wieder "We are hiring" in den LinkedIn Profilen. Das freut mich doppelt. Zum einen freue ich mich natürlich für mich persönlich, da es für meine Dienstleistung weiterhin einen Markt gibt. Yay!


Zum anderen nimmt es der Krise den Schrecken. Ja, es ist vieles im Umbruch, aber es ist kein Grund zu verzweifeln. Der Satz ist schon etwas abgenutzt, aber ich wiederhole ihn trotzdem. Auch in der Krise gibt es Gewinner.


Mit diesem Artikel möchte ich mich in die Reihe derer einreihen, die nach vorne schauen und proaktiv nach Lösungen für eine erfolgreiche Zukunft suchen, anstatt Probleme von links nach rechts zu wälzen. Daher soll es in diesem Artikel über die erfreuliche Herausforderung des Unternehmenswachstums gehen.



Keine Zeit? Das Wichtigste vorweg


Laut des US-Ökonomen Larry E. Greiner verläuft das Unternehmenswachstum in Phasen, die durch Krisen voneinander getrennt sind. Um in die nächste Wachstumsphase zu kommen, muss das Unternehmen eine Krise überwinden.


Um dir Denkanstöße für dein Unternehmen zu geben, zeige ich drei Schwerpunktthemen auf, die in Wachstumskrisen besonders relevant sind. Diese Schwerpunkte sind:

  • Weiterentwicklung der Gründer als Führungskräfte

  • Aufbau von passenden Unternehmensstrukturen

  • Fokus schaffen durch explizite Ziele

Mit meinem Selbsttest kannst du prüfen, ob dein Unternehmen in einer Wachstumskrise steckt.



Einleitung und Überblick


Die Probleme in Unternehmen sind vielseitig und die Ursachen oft unklar. Wer die üblichen Wachstumsphasen einer Organisation kennt, kann mit den einhergehenden Schwierigkeiten besser umgehen und sich auf zukünftige Probleme einstellen.


Gerade für schnell wachsende Start-ups können Wachstumsprobleme ein existenzielles Risiko darstellen. Wer übereilt zu vorgefertigten Rezepten wie OKR oder Holacracy greift, kann die Situation verschlechtern. Die Probleme in schnell wachsenden Organisationen sind individuell, daher braucht es für jedes Unternehmen ein ebenso individuelles Vorgehen.


Im ersten Teil dieses Artikels beschreibe ich drei übliche Wachstumsphasen von jungen Unternehmen und Start-ups. Im zweiten Teil gehe ich auf drei Themen ein, die für das erfolgreiche Wachstum wichtig sind.


Die im Folgenden beschriebenen Wachstumsphasen sind aus dem Wachstumsmodell von Larry E. Greiner, einem amerikanischen Ökonomen und emeritierten Professor für Management und Organisation an der University of Southern California entnommen. Theorie schadet nie. Los geht's!



Wachstumsphasen und -krisen


Nach dem Modell von Greiner durchläuft ein Unternehmen, wenn es lang genug existiert, fünf aufeinanderfolgende Phasen. Am Ende jeder Phase kommt es zu einer sogenannten Übergangskrise, derer Auflösung den Übergang zur nächsten Wachstumsphase ermöglicht.


Ich betrachte in den nächsten Abschnitten nur die ersten drei Phasen, da diese vor allem für Start-ups und KMUs relevant sind.


Phase 1: Kreativität bzw. Gründung

Unternehmen werden häufig von Technikern und Spezialisten gegründet mit wenig Führungs- und Managementerfahrung. In der Gründungsphase ist die Kommunikation informell. Die Arbeitszeit richtet sich nach dem Arbeitsaufkommen, daher wird überdurchschnittlich viel gearbeitet.


Die Gehälter sind bescheiden aber reichen aus, da der Projekterfolg die größte Motivation ist. Eine explizit definierte Aufgabenverteilung gibt es nicht. Aufgaben werden spontan und intuitiv von den Gründern übernommen. Entscheidungen werden gemeinschaftlich, ad hoc und ohne klar definierte Prozesse getroffen.


Alle sind am Unternehmensaufbau beteiligt, die Kultur ist geprägt von Pioniergeist und hoher Dynamik. Das größte Risiko in dieser Phase sind Neueinstellungen oder das Ausscheiden von Mitgliedern, da die junge Struktur leicht aus dem Gleichgewicht geworfen werden kann.


Krise 1: Führung

Das Team im florierenden kleinen Start-up wächst und es entsteht der erste Bedarf für Spezialisierung. Tätigkeiten wie Produktion, Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Buchhaltung, Personalmanagement, Recruiting etc. nehmen so viel Zeit in Anspruch, dass dedizierte Spezialisten benannt werden.


Die Gründer werden vor die erste Herausforderung in Sachen Führung gestellt. Wenn sie es nicht schaffen, ihre Rolle als Allrounder abzugeben, und stärker in die Rolle eines Managers zu wechseln, ist das weitere Wachstum blockiert.


Phase 2: Steuerung

Spätestens in der zweiten Phase gibt es explizit benannte Geschäftsführer, die immer mehr eine Steuerungsfunktion haben. Die Kommunikation hat einen formelleren Charakter als in der ersten Phase. Die Spezialisierung auf die verschiedenen Bereiche ermöglicht es, dem Unternehmen weiterzuwachsen. Finanzielle Anreize werden relevanter für die Motivation und Zufriedenheit der Angestellten.


Krise 2: Autonomie

Die Menge der Steuerungsaufgaben ist so groß geworden, dass es für eine einzelne Person unmöglich ist, sie alleine zu bewältigen. Entweder fehlt es an Zeit oder an mentaler Kapazität, die nötigen Informationen zu verarbeiten. Es entsteht die Notwendigkeit für Strukturen, die mehr Delegation ermöglichen. Um die Autonomiekrise zu überwinden, müssen Verantwortlichkeiten des Geschäftsführers an andere Mitarbeiter delegiert werden. Risiken in dieser Phase: der Geschäftsführer schafft es nicht, seine Verantwortlichkeiten abzugeben oder er findet keine Angestellten, die diese Verantwortung übernehmen wollen oder können.


Nicht selten wird in dieser Krise der Wunsch nach vorgefertigten Management-Systemen oder Organisationsformen wie Holacracy, Soziokratie, Scrum o. ä. geäußert. Diese Management-Rezepte gehen jedoch meist nicht auf die Kernprobleme des Unternehmens ein. Sie lösen oft nur Teile der Krise und lassen wesentliche Schwierigkeiten unberührt.


Phase 3: Delegation

Es bildet sich die erste Managementebene in Form eines kleinen Leadership-Teams. Der Kontakt der Geschäftsführung konzentriert sich in erster Linie auf dieses Team. Die Verantwortlichen haben jetzt mehr Handlungsspielraum und können schneller auf Änderungen und Überraschungen reagieren. Das Unternehmen kann erneut weiter wachsen.


Krise 3: Kontrolle

Der Hauptgeschäftsführer möchte weiterhin alle großen Probleme des Unternehmens persönlich lösen und kann sich nicht von seinen alten Aufgaben lösen. Jedoch, die hohe Komplexität der Organisation ist für eine einzelne Person nicht mehr handhabbar. Der Stolz des Gründers wird zu einem existenziellen Risiko für das Unternehmen.


Um die Kontrollkrise zu überwinden, muss die Organisation weiter unterteilt werden. Ab dieser Wachstumsstufe kann das Unternehmen mit seinen Abteilungen und Geschäftsstellen als Konzern bezeichnet werden.


Na? Konntest du dein Unternehmen in diesem Phasenmodell wiederfinden? Nicht alle Unternehmen gehen durch alle Phasen oder alle Krisen. Es gibt Ausnahmen. Dieses Modell beschreibt eine Entwicklung, die häufig beobachtet wird. Es kann dabei helfen, den eigenen Entwicklungsstand einzuordnen, mögliche Lösungsansätze für akute Wachstumsprobleme zu entwickeln und sich auf ggf. bevorstehende Krisen vorzubereiten.



Krisen überwinden, Wachstum ermöglichen


Im folgenden Teil dieses Artikels gehe ich auf Themen ein, die gerade in Wachstumskrisen relevant werden. Diese Liste wird dir Denkanstöße geben, wie ein Lösungsweg in deinem Unternehmen aussehen kann.



Ziele und Fokus


Wer bis in die Haarspitzen gehypt von Gary Vaynerchuck Videos seine Ziele aufschreibt und seinen ganzen Tag danach ausrichtet, dem rate ich kurz durchzuatmen und das Thema Ziele etwas differenzierter zu betrachten.


Ja, klare Ziele sind ein wirkungsvolles Werkzeug, mit dem du ungefähr da ankommen kannst, wo du auch hinwillst. Wer sich jedoch zu früh zu explizite Ziele setzt, schränkt seinen Handlungsspielraum selbst ein und übersieht u. U. vielversprechende Geschäftsmöglichkeiten. Enge Ziele können dein Unternehmen in einer frühen Experimentierphase behindern. An dieser Stelle möchte ich auf das Start-up Campo verweisen, das mit seinen Promo-Shirts mehr Umsatz macht als mit ihrem eigentlichen Produkt, einer Buchungsplattform für Golfplätze.


Gerade am Anfang, ist es wichtig mit dem zu Arbeiten, was dir zur Verfügung steht und das beste daraus zu machen. Diese Art zu denken unterscheidet sich vom managerialen ‘denken, denken, denken, handeln’ Ansatz. In der Entrepreneur-Forschung wurde dafür der Begriff Effectuation gefunden.


Um den für dich passenden Umgang mit Zielen zu finden, hilft die folgende Unterscheidung. Bist du noch in einer frühen Explorationsphase oder hast du schon Product Market Fit? Wer ein Produkt hat, für das es einen klaren Markt gibt, der kann mit expliziten Zielen das nötige Alignment im Team schaffen und skalieren. Ohne klares Ziel ist die Arbeitskraft des Teams zerstreut und unfokussiert.


Bildlich gesprochen: Erst wenn du eine Lupe so in die Sonne hältst, dass sie das Sonnenlicht ausreichend bündelt, kann sie genug Hitze entwickeln, um das Holzstück zu verbrennen.


Um Fokus und Alignment zu ermöglichen, brauchst du ein System, das dich bei den folgenden Dingen unterstützt.


  • Unterscheiden: Welche Aufgaben oder Projekte bringen uns unserem Ziel näher und welche nicht?

  • Herunterbrechen abstrakter Langzeitziele auf handhabbare und konkrete Arbeitspakete

  • Rechtzeitig Ziele an veränderte Bedingungen anpassen

  • Das gesamte Team kann die Ziele einsehen und auf sie Einfluss nehmen


Ein populärer Vertreter eines solchen Systems ist OKR, also Objektives und Key Results, das bei Intel entwickelt wurde und durch den Einsatz bei Google an Bekanntheit gewonnen hat.



Führung


Wie du im ersten Teil des Artikels vermutlich herauslesen konntest, ist die Weiterentwicklung der Führungsfähigkeiten der Gründer eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Unternehmenswachstum. Ein Gründer, der nicht in der Lage ist, Verantwortung abzugeben und Aufgaben zu delegieren, wird das Unternehmenswachstum früher oder später blockieren.


Da der Begriff der Führung sehr weit und nicht leicht zu greifen ist, nutze ich hier eine Unterscheidung, die den Umgang etwas einfacher macht. Und zwar nutze ich die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung von Gerhard Wohland.


Steuerung

Steuerung ist durch formale Macht legitimiert. Mit anderen Worten, du wirst vom Chef zum Teamleiter ernannt und deswegen werden die Teammitglieder (wahrscheinlich) das tun, was du ihnen sagst. Es ist die gute alte Weisungsbefugnis.


Auch wenn es Unternehmen gibt, die die Weisung als Führungsinstrument ablehnen, so gibt es auch da Steuerung, die durch formale Macht installiert wurde. Z. B. durch Zuordnung einer Rolle, die befugt ist, Prozesse zu verändern oder ganz allgemein operative oder strategische Entscheidungen zu treffen.


Sozial legitimierte Führung

Die sozial legitimierte Führung wird dir nicht vom Chef, sondern von den Menschen zugesprochen, die dir folgen. D. h. das Team folgt dir, weil die Menschen dir vertrauen, und weil sie glauben, dass deine Idee den gewünschten Erfolg bringt. Dafür musst du nicht mit mehr Macht ausgestattet sein als die anderen. Im Gegenteil. Wer über viel formale Macht verfügt, kann im Grunde nur noch steuern und nicht führen.


Sobald das nicht-Folgen negative Konsequenzen für die Menschen hat, kann der Mechanismus der sozialen Legitimation nicht mehr wirken. Ein Beispiel: Selbst wenn ich die Idee des Abteilungsleiters doof finde, so mache ich trotzdem besser mit, da sonst meine Beförderung oder mein Jahresbonus gefährdet sind.


Die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung hilft uns, über die Weiterentwicklung als Steuerungs- bzw. Führungskraft nachzudenken. Um ein Team zu steuern, gibt es viele Methoden und Praktiken. Gerade in der agilen Szene kommen immer wieder Techniken wie Kanban oder Scrum und auf den Markt. Diese Methoden zu kennen und einsetzen zu können ist sehr hilfreich, sollte aber nicht allgemein mit Führung verwechselt werden.


Die sozial legitimierte Führung ist eine Fähigkeit, die mit der Persönlichkeit stark verwoben ist. Hier kommst du mit Methoden oder Praktiken nicht weiter. Die Weiterentwicklung als Führungskraft geschieht über einen langen Reflexionsprozess und eine gezielte Änderung von Glaubenssätzen, Kommunikation und Verhalten.


Die größten Fortschritte in Sachen Führung kannst du machen, wenn du dich von einem erfahrenen Coach begleiten lässt. Coaching und Führungssparring sind großartige Möglichkeiten, dich in diesem Bereich schnell weiterzuentwickeln.


Mit meiner langjährigen Erfahrung im Führen agiler Teams und einer psychosozialen Ausbildung als Coach begleite ich Gründer, Geschäftsführer und CEOs als Sparringspartner. Kontaktiere mich gerne, wenn das für dich interessant ist!


Abschließend möchte ich Reinhard Sprenger zitieren, der Führung folgendermaßen auf den Punkt bringt:

Finde die Richtigen. Vertraue ihnen. Fordere sie heraus. Sprecht häufig miteinander. Zahle sie gut und fair. Und dann, geh aus dem Weg!


Struktur


Die Unternehmensstruktur ist wie das menschliche Skelett. Ohne Knochen, würden wir wie Pudding zusammenfallen und wären nicht überlebensfähig. Für Unternehmen gilt das Gleiche. Ohne Strukturen, die die Wertschöpfung für den Kunden gewährleisten, kann ein Unternehmen nicht überleben. Das Chaos und die mangelnde Orientierung würden dazu führen, dass der Kunden nicht das bekommt, was er braucht. Ohne zahlende Kunden verschwindet schließlich das Unternehmen.


Um besser über Struktur nachdenken zu können, hilft die Systemtheorie mit einem interessanten Bild von Organisationen. Und zwar können wir uns eine Organisation wie Pendel vorstellen, das ständig zwischen Unsicherheit und Entscheidung hin und her schwingt.


  • Unsicherheit: “Die Kunden wollen Fahrräder von uns kaufen. Wir stellen aber nur Skateboards her. Was machen wir jetzt?”

  • Entscheidung: “Ok, wir stellen ein neues Team zusammen, das ab jetzt Fahrräder baut.”

  • Unsicherheit: “Die Kunden wollen rote Fahrräder. Unsere sind aber alle blau.”

  • Entscheidung: “Ok, dann stellen wir unsere Maschinen um und produzieren jetzt auch rote Fahrräder.”

  • u. s. w.


Die Entscheidung absorbiert also die aktuelle Unsicherheit und führt interessanterweise zur nächsten Unsicherheit.


Wie hilft uns diese Betrachtung? Nun ja, wenn wir es schaffen, die Unsicherheiten und Entscheidungen im Blick zu behalten, können wir mit der Dynamik des Marktes gut umgehen. Ein Unternehmen, das dem Markt das gibt, was er braucht, ist auch ein erfolgreiches Unternehmen. Negativ ausgedrückt: Unternehmen, die ihre Unsicherheiten (oder ihre Probleme) nicht verstehen und zudem keine Strukturen haben, die schnell zu einer guten Entscheidung führen, können ihren Markt nicht gut bedienen. Wir können sie auch die nicht so erfolgreichen Unternehmen nennen. ;)


Genau wie im Bereich der agilen Führung (besser der Steuerung) gibt es auch für Unternehmensstrukturen einige vorgefertigte Systeme, wie z. B. Holacracy, Sociocracy 3.0 und OKR. Diese Systeme bringen Mechanismen mit, wie ein guter Umgang mit Unsicherheiten und Entscheidungen hergestellt werden kann.


Das Managementsystem Holacracy von Brian Robertson z. B. bringt ein riesiges Arsenal an Regeln und Prozessen mit. Mit dem Konzept der Spannung lassen sich Unsicherheiten im Unternehmen frühzeitig erkennen. Ein ausgeklügeltes Rollensystem und stark formalisierte Meetings ermöglichen explizite Prozesse, um schnell gute Entscheidungen zu treffen.


Jetzt wirst du denken: “Super, dann machen wir bei uns Holacracy und dann läuft es endlich wieder rund.” Hier darf ich dich enttäuschen. Ein Framework, das ich wie ein Rezept anwenden kann, kann keine Lösung für ein komplexes Problem sein. Eine Organisation so zu gestalten, dass sie optimal an die Bedürfnisse ihres Marktes angepasst ist, ist ein hochkomplexes Unterfangen. Jedes Unternehmen muss individuell betrachtet werden. Frameworks können jedoch hilfreiche Anregungen geben, um zur eigenen Struktur zu finden.


Eine kurze Anmerkung aus dem Nähkästchen: Als ehemaliger Holacracy-Fanboy kann ich absolut verstehen, wenn man sich in so ein Framework verguckt und es für den heiligen Gral hält. Die Begeisterung kann dich jedoch blind machen für die eigentlichen Probleme der Organisation.


Mit diesen Frameworks kannst du erstklassig Probleme lösen, die du nie hattest.


Selbsttest


Soweit zum kleinen Einmaleins des Unternehmenswachstums. Ich hoffe, ich konnte dir ein paar Denkanstöße für die Wachstumsprobleme deines Unternehmens geben. Eine letzte Sache noch.


Nicht alle Probleme in der Organisation sind Symptome einer Wachstumskrise. Mit meinem Selbsttest für Unternehmer kannst du herausfinden, ob sich dein Unternehmen in einer Wachstumskrise befindet.


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